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      2017年福布斯富豪榜上，陈邦以164.2亿身家成为民营医院领域最富有的人。与此同时，他一手打造的爱尔眼科、中国民营医院IPO第一股，也在7年的时间内实现了旗下医院规模从19家到100多家、营业收入从6亿元到40亿元、市值从60亿元到逾300亿元的快速扩张。在至今亦步亦趋的民营医疗领域，爱尔眼科可谓传奇。陈邦创立爱尔眼科似是命运使然，早年他的命运便因眼睛而发生转折。1965年9月，陈邦出生于长沙南门口的一个普通家庭。1982年，17岁的陈邦入伍，彼时他的梦想是成为一名军官，并为此不懈努力。当了两年兵后，他考上军校，却因“红绿色盲”遭到退学，“军校梦”戛然而止。退学返乡后，陈邦进入国企工作，两年后，和大多不甘于过“一眼望到头”生活的年轻人一样，陈邦毅然辞职下海创业，干装修、搞贸易、做饮料批发、弄文化传播，几年时间内，他几乎看什么赚钱便做什么，由此实现了原始的资本积累。90年代初，“十万人才下海南”的热度犹胜，陈邦也闻机而至，成为椰树牌椰汁的总批发商，由于市场行情好，他的原始积累很快变成了人生的第一桶金。代理商生意火热时，恰逢海南房地产市场喷发，无数野心家投身其中，并就此功成名就。陈邦也很快成为其中一员，火爆的房市令他的财富如滚雪球般迅速累加。25岁那年，陈邦几乎在一年间暴富，身家近亿的他抽古巴雪茄、开奔驰跑车，还娶了一位漂亮的太太。对于海南岛而言，那是一个疯狂的楼市年代。难以想象，当时总人数不过160万的海南岛上出现了两万多家房地产公司。短短3年时间，其房价增长超过4倍。但千万富翁扎堆产生之际，这场饕餮盛宴却突然崩盘。1994年，海南房地产泡沫破灭，600多栋“烂尾楼”遍及各处，18834公顷闲置土地、800亿元积压资金，和高达300亿元的银行坏账随之而来。伴随着这场巨变，亿万富翁陈邦损失惨重。海南房市破灭后，有人一蹶不振，有人带着资金逃离，享受闲云野鹤的生活。但陈邦却不甘如此。军校中的摸爬滚打造就的钢铁意志，让他不仅经受住了这次考验，还迅速展开了新的规划，将目光投向了坚冰初破的两岸交流。彼时，以民间交流代替官方交流是打破海峡两岸隔阂的有效方式。1995年，陈邦决定孤注一掷，拿出全部家底8000万，在台湾投资一个文化主题公园，希望藉此实现稳定的现金流，他也成了首个到台湾投资的大陆人。正当陈邦踌躇满志、计划东山再起时，两岸关系却因李登辉访美开始恶化。政治形势的波动中，经济行为显得脆弱不堪，陈邦的投资几乎血本无归，8000万元瞬间打了水漂。在台湾桃园机场，这个七尺男儿突然泪流满面，晕倒在地——那是陈邦人生的最低潮。低潮期持续了两年，未见丝毫转机。陈邦不仅陪光了钱，甚至就连斗志都有所消磨，身体也日渐消瘦。1997年，陈邦因病住进长沙市第三医院，在这里，他突然又迸发出了创业的热情。陈邦此前没有住过院，这是他第一次近距离感受医疗行业，切身了解其存在的不足。期间，他想起有位上海朋友曾和医院合作，引进国外先进设备和技术，在上海第六医院做白内障手术。当时正值国家政策放宽，政府鼓励国有医院引进社会资金提高医院的设备和技术水平。于是，陈邦出院后立马东拼西凑了3万元，以预付10%定金的方式，从国外买了眼科医疗设备，并采取“院中院”的形式（以营利为目的的个人或组织承包医院科室并自负盈亏的经营模式）与长沙市第三医院捆绑合作，利用其场地和医生做近视检查和常规近视手术。彼时的陈邦只是将这作为谋生的小生意。“我是误打误撞进入医疗行业。”他说。靠着这三万元，陈邦拿到了一把打开300亿元市值医疗公司的钥匙，这一点，即便是他自己亦是始料未及。2000年，国家开始大力整治公立医院的“院中院”，形势所逼，刚赚了点钱的陈邦只得从公立医院搬出来。但天无绝人之路，同年，国家卫生部等8部委下发《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，允许民营资本开办盈利性医院。听到这个消息，一筹莫展的陈邦喜上眉梢。2001年，经过1年考察和准备，陈邦收购了家乡的一家公立医院——长沙钢厂职工医院，爱尔眼科的雏形就此形成。设立南方“根据地”的同时，陈邦又在沈阳开设了第一家真正意义上的专科医院，南北方市场同时发展。“为了有足够的启动资金，我能用的方法都用了。”陈邦一脸苦笑回忆说。当时的爱尔眼科几乎动用了承兑汇票、融资租赁、信托计划等各种融资手段，才得以上路。离开公立医院的资源依托，自己办一家医院，这件事至今仍困难重重，在当时更是接近异想天开。公立医院多年来在老百姓心中形成的口碑效应不论，光是资金、场地、设备、人才的高投入都让人想打退堂鼓。作为第一个敢吃螃蟹的，陈邦却看到了巨大的商机。首先，通常眼科的收入占公立医院总收入的比例仅为2.5%-5%，属于“小科”，未得到该有的重视。然而，我国每年仅白内障的新增患者就有55万例，这还不包括已患有白内障而没有及时治疗的患者，医疗资源总体长期处于缺乏状态。数据显示，仅白内障和眼底疾病的医疗市场空间，就高达250亿元。其次，从行业利润率看，医保内的服务项目利润率相对较低，而非医保内项目的利润率则相对较高。医保内的眼科医疗项目，如白内障、青光眼等，一般毛利率约为30%-50%。非医保内的医疗服务项目，如准分子激光项目，其毛利率则一般在50%以上。从上世纪90年代起，准分子激光手术治疗近视眼的技术被引进中国。当时，做一次准分子激光纠正近视的手术，价格高达数万元。每年接受准分子激光治疗手术的病人大概在100万左右，已超过了白内障手术的病人。因此，一台价值百万元的准分子激光治疗仪器，半年不到就能收回成本。这些数字和医疗资源的现状告诉陈邦，他不得不做。回首看来，爱尔眼科各项业务中，白内障和准分子激光手术增长最快，年均增速在40%-80%之间。可见，16年前的陈邦对政策开放带来的医疗市场空白点的判断，颇具战略眼光。2003年初，站稳脚跟、业绩不断飘红的爱尔眼科，在长沙、成都、武汉等地开始新一轮“跑马圈地”，并将触角伸向上海、深圳等一线城市和湖北、湖南等三线地级市。由于一开始的规范运作和精准定位，刚起步的爱尔眼科就得到了国外资本的青睐，其中世界银行集团国际金融公司（IFC）向其提供了6400万元的长期低息贷款。借助资本的力量，短短数年间，陈邦在全国11个省市开出19家连锁眼科医院，其营收也顺势高涨。华商韬略（微信号hstl8888）梳理的信息显示：2006-2008年，爱尔眼科营收数据分别为1.91亿元、3.2亿元和4.39亿元。由于民营医院前期投入成本大，缺少融资渠道始终是制约公司发展的瓶颈，于是让爱尔眼科上市成为陈邦的夙愿：“上市能让我去更多地方、开更多医院。让更多人通过资本市场的灵活运作，享有优质、负担得起的医疗服务”。但是民营医院的上市和其他企业还不一样，其准备工作涉及发改委、卫生、药监等18个部门，为了准备相关审查材料，陈邦在两年多时间中经常失眠。严重时，他每天抽两三包烟来缓解焦虑。2009年10月，爱尔眼科成为第一批创业板公司，陈邦敲响财富之钟的那一瞬间，也完成了中国医疗行业在资本市场的处女秀。上市后，陈邦直接和间接持有爱尔眼科6544.6万股，占比达49.02%，按当时28元的发行价计算，陈邦身家瞬间飙升至18.32亿。虽然爱尔眼科发展迅猛，但国内眼科医疗行业依旧被看作是公立医院的天下，民营眼科医院的发展大多磕磕绊绊，政策的限制被认为是其中因素之一。但陈邦却认为，“民营医院发展不好，有医疗体制的原因，但首先应该从自身找原因。”中国专业眼科医疗机构前8位的收入总额仅占行业总收入的不足20%。但在以城市为单位的区域市场上，这一比重却高于70%。这说明，国内眼科医疗服务行业的竞争格局呈现出了“全国分散、地区集中”的特点。针对此，爱尔眼科实行了三级连锁的商业模式，将其连锁机构分成三个层级。第一层级：把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，定位为公司的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院进行技术支持；第二层级：把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，定位为着力开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持；第三层级：把建立在地市级城市的医院作为三级医院，侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务，就此形成层层紧密相扣、覆盖各级城市的业务网络。“一级医院是连锁体系中技术和研发的制高点，要与国际接轨，二级医院所在的省会城市人口密集，是目前爱尔营业收入的主体，而三级医院所在三线城市则是未来的方向。”陈邦解释“三级连锁”商业模式的制定初衷。事实上，反观国内传统公立医院大多以开设分院的形式进行扩张，但因为各医院所有权不同，在内部管理上，分院与总院之间并没有多大关联，因此“连而不锁”现象普遍。三级连锁的商业模式，说白了是通过复制医院来快速“圈地”，特别是复制到陈邦看中的二、三线城市。从技术上，通过上一级医院对其下属的一级医院提供技术支持，让新建立的医院在短时间内快速开门营业。在专业人才上，2013年成立的爱尔眼科学院是直属中南大学的二级学院，可以持续为连锁医院提供人才储备。这种模式有别于传统连锁“统一管理、统一采购”的普通模式，强调内部资源的不对等整合，直接目的是突出个性化服务，即以患者需求为中心。爱尔眼科的“中心城市医院-省会医院-地级医院”三级模式，是民营专科医疗机构在商业模式自我探索的道路上的一次创新之举，是在传统连锁与综合医院之间衍生出的“平衡物”。试想，如果搞传统连锁，所有都要求“统一”，爱尔眼科的二、三层级机构不可能达到第一层级医院的科研优势；而如果搞综合医院，对资金、设备、场地、人才都是极大考验，扩张之路绝不会像现在这般迅速。华商韬略（微信号hstl8888）梳理的信息显示：目前，爱尔眼科在二、三线城市的发展速度每年都超过两位数增长，连锁医院只要经营时间达到4至5年的，业绩一般都可以在当地的眼科医院名列前茅。陈邦称，到2020年，爱尔眼科计划建立200家地市级医院，1000家县级医院或门诊部，门诊量达到1000万，实现100亿元收入。高速扩张的隐患作为连锁企业，爱尔眼科“跑马圈地”的战略初衷无非是快速抢占市场、增加营业收入。2016年，爱尔眼科实现收入40亿元，同比增长26.38%；净利润5.58亿元，同比增长30.30%。漂亮的财务报表让陈邦信心倍增：“人口年龄结构变化和患者就医意识增强，让眼科医疗的自身增量很大，十年内难有瓶颈。”以武汉爱尔医院为例，其2015年实现营收3.2亿元，根据市场潜在需求估算，武汉爱尔眼科未来三年的营收能达到7-8亿元。陈邦预估公司每年营收保持28%的增长，2020年就能达到百亿规模。截至2016年底，爱尔眼科旗下共有60余家控股或全资医院。像武汉爱尔这么会赚钱的医院至少有10家，这10家医院的去年总营收占公司营收（40亿元）40%以上，净利润则达到公司净利润的70%。可见“跑马圈地”效果明显。迅速攻城略地，抢占市场似乎是大部分中国企业无法摆脱的宿命，在这场宿命的奔跑中，成为行业“先驱”的寥寥无几，变成“先烈”的却不在少数。2015年，曾经获得“中国连锁百强企业”称号的一丁集团破产。大幅布局物联网行业的企业战略看似超前，实则缺乏冷静思考，从而导致盲目扩张，最终“城门失火、殃及池鱼”，一家门店倒下后，全国几百家连锁门店在一夜之间全部关闭。电商领域中有凡客，进出口领域有宁波中强工具……一批风光无限的先行者因无序扩张、资金链断裂而折戟沉沙。爱尔眼科在疯狂扩张的道路上一路狂奔，漂亮的财报让其风光无限，但扩张战略背后也埋下了诸多风险。首当其冲的是医疗风险。医疗行业属于高风险行业，光鲜亮丽的财务报表背后，医疗管控风险是难以想象的。伴随着业务规模的迅速扩张，爱尔眼科频频爆出医疗事故。2014年，武汉爱尔眼科医院两病人死亡。死者的家属质疑爱尔眼科“对抢救很不在行，没有急救室和急救设备”、“医生也是值班的眼科医生，对突发的事件没有好的措施”、“2个小时左右才拉到人民医院，这就是错过了抢救的最佳时间”。2016年，四川省卫计委官网公布的72家医院审议结果显示，3家医院二级甲等评审不合格，成都爱尔眼科位列其中。今年3月，一篇《湖南新化爱尔眼科医院被指医疗事故导致一患者左眼摘除，患者家属讨说话遭院方请人殴打》的媒体报道疯传网络，再次将爱尔眼科推上舆论的风口浪尖。即使在公立医院，医疗风险也不可避免。作为民营医院，爱尔眼科宣称近两年的医疗纠纷事故率控制在千分之二以内：2016年医疗纠纷支出只占收入总规模0.13%，明显低于行业水平。但从绝对数值上看，这个数字也有500万，从长远看，医疗事故给品牌影响力造成的负面效应更是无法用金钱来衡量。作为品牌连锁企业，当某一个地方的爱尔眼科品牌出现危机时，其负面“多米诺骨牌”很可能波及全国的爱尔眼科医院，从而影响全国医院门店的业绩。其次，企业扩张带来的人才风险不可小觑。当大量资本进入民营医疗行业，即，当钱的问题解决后，人才流失成了企业必须要面对的问题。连任正非都承认：“哪个企业说要IPO，米乐m6 的人也会往那儿跑，米乐m6 也抵挡不住互联网企业招米乐m6 的人。米乐m6 常常也是无奈。”公立医院集聚大量高水平的医疗人才，留给民营医院的人才储备本来就欠缺，再加上行业竞争者北京同仁医院、广州中山眼科中心等对人才的争夺，医生频繁跳槽已成为民营医院常态。对此，2011年中期，爱尔眼科推出了股票期权计划。2013年初又推出限制性股票激励计划。两次股权激励，不但保证了公司业绩目标的超额完成，并且让公司300多名核心骨干受益，但是股权激励也逐渐显现“不公平”的地方。首先，个人努力与股价的关联度太低，某个股权激励对象工作绩效不管是优是良，获得同样股票的增值，其次，股权激励对上市公司来说成本较高，激励的份额对个人来说就偏低。2014年4月8日，爱尔眼科又推出了医疗行业第一份“合伙人计划”。“合伙人计划”是指符合一定资格的核心技术人才与核心管理人才，作为合伙人股东与爱尔眼科共同投资设立新医院。比如，在新建医院中，20%-30%的股权让所在医院的核心主力以及上级医院的骨干持股，让他们平价投资，不收取品牌溢价。这意味着，爱尔眼科每个人的工作成效与其未来回报直接挂钩，也让医生从雇员角色彻底转变成公司股东。外界普遍认为，爱尔眼科这项“股权激励2.0版本”将可能培育出中国第一批千万级医生富翁。理想状态下，如果一家眼科医院投资1000万元，在正常情况下第5年净利润约500万元。以目前16倍市盈率计算，医院整体估值8000万元。假如医生投资了250万元（占25%），扣除个税后，本利合计高达1650万元。实现“理想状态”的前提，是爱尔眼科的每年净利润必须保持在10%以上。但民营医疗机构的业务受到社会政策舆论环境影响较大，去年第三季度，爱尔眼科收入和净利润增速并肩创造近11个季度以来新低，这和当时“魏则西事件”引发网友对民营医院的舆论声讨不无关系。即便是领跑行业、招数频出，在民营医疗这个遍地是雷的领域里，陈邦不得不持续改变以作应对。2016年，爱尔眼科以1800万美元并购Wang Vision ——一家拥有全球前沿的屈光手术技术，并拥有全面角膜成像技术的一流眼科中心。今年4月11日，爱尔眼科发布重大公告，拟以1.52亿欧元收购欧洲最大连锁眼科医疗上市机构Clínica Baviera, S.A。如果收购成功，“全球最大眼科集团”之名将纳入爱尔眼科门下。对于爱尔来说，借助资本的力量，并购海外医疗机构，无外乎以下几方面考虑：一是风险分摊，前文中所提及的医疗纠纷、人才流失风险可通过海外并购进行分摊，要是“东方不亮”，还可以“西方亮”。二是可以为爱尔挖掘其他更为成熟的营销渠道，集团市值虽然超300亿元，但它占中国眼科市场的比重还不到10%，因为每家医院的服务能力和服务半径都是有限的，北京同仁医院、广州中山眼科中心等竞争者在区域内有很强竞争力，与其在一线城市耗费精力和前者厮杀，不如借助资本的力量，提早布局海外市场。著名经济学家茅于轼认为，“医疗服务这么贵就是资本进入不自由，没有外国人到中国来开医院，民营医院有一些，但是很困难，竞争很不充分，所以医疗就缺，缺就贵，民营资本进去就可以解决'缺'的问题！”现在看来，爱尔眼科似乎解决了“缺”的问题，但如何“玩好”民营医疗，如何辅助解决老百姓“看病难，看病贵”的实际问题，如何“保障公司增长的可持续性”，依然是爱尔眼科未来不得不面对的问题。